一、如何設置OKR

（一）目標設置

目標（Objective）應對公司有重要意義，也有個人意義，并具有挑戰性，由整個組織支持。目標按不同的層級分為公司目標、團隊目標、個人目標，個人目標與團隊目標、公司目標進行目標對齊。

OKR的目標設置要符合SMART原則，但原則 的內涵發生了一些變化。OKR應該是Specific（明確的）、Measurable（可測量的）、Relevant（相關聯的）、Time- related（有時限的），但“A”不僅僅是“Attainable（可實現的）”，而應是“Aspirational（有挑戰性的）”。OKR鼓勵員工設置有挑戰的甚至超出自己能力范圍的目標。

從實用的情況來看，目標通常分為兩大類：

1、日常運營類目標：是公司必須做的目標，如產品發布計劃、招聘、市場份額等，是公司日常運營的節奏。通常由管理層設置公司級別的目標，員工設置部門級別的目標。

2、挑戰性目標：相對而言，此類目標是公司以后如何改變世界的更大構想，旨在幫助員工找出其如何為公司的挑戰性目標做出貢獻，可來源于公司各個層面。另外，有一些日常運營類目標也有挑戰性，各企業根據自身實際情況設置目標。

（二）設置關鍵成果

關鍵成果（Key Results）是指我如何完成目標，應是可測量的、數量有限的、有時間限制的，還應明確地將目標實現變成可能。

（三）設置OKR 的數量

設置目標時，雖然一次可能設定了多個目標，但關鍵是要把重點放在最重要的幾個目標。有些方法論主張一個人應只專注于一個目標，然而最佳實踐表明設置4-6個目標是最優的，每個目標設置5個或5個以下關鍵成果是比較合適的。

二、設置OKR的頻次

大部分組織是按季度設置OKR，也有些企業按月度或六周來設置。關鍵是設置OKR的周期要與公司整體的節奏和企業文化相匹配。例如，按季度設置OKR對一個正尋找市場定位的初創公司而言，周期太長。間隔之所以重要，是因為在快速變化的商業環境下，隨著時間的推移，目標的實用性和關聯性會慢慢降低。

無論周期是六周、一個月，還是一個季度，公司都將看到從年度評估轉換成更頻繁的評估所帶來的巨大成效。而且，敏捷性本就是商業成功的重要指標。

自從1999年約翰·多爾將OKR引入 Google，按季度設置OKR已成為公司的文化。每個季度，Google的各團隊都會設定未來90天內的OKR。最近，Google又提升了OKR的重要性，把季度OKR全體會議作為激發所有員工的著力點。在季度會議上，每個團隊的領導陳述其團隊目標并說明如何衡量成功。之后全公司內公示，所有員工都可以查看。

三、設置OKR 的流程

對許多企業來說，最困難的步驟是決定采用OKR的過程。企業應確定一個推動OKR的負責人，其需完全理解OKR的益處，能夠幫助一開始采用此管理方法有困難的團隊，通常由CEO、運營總裁或人力資源專業的管理者擔任。

OKR是一個由多步驟組成的過程，企業可一次推廣OKR的整個過程或逐個步驟地推進。OKR的設置強調自下而上收集一些目標，以保證員工的積極性、創造性。OKR的設置流程是將自上而下的統一和自下而上的參與相結合，流程如下（企業可根據自身情況靈活調整）：

1、管理層集思廣益討論并確定公司的OKR，之后在各事業部、各部門分享并溝通；

2、經理層討論確定部門的OKR；

3、參照公司目標、團隊目標，員工設置個人的OKR；

4、經理一對一地與員工溝通，調整員工的OKR；

5、在部門、公司不同級別的會議上匯報個人、部門、公司的OKR；

6、目標公示，所有員工皆可查看任何人的OKR。目標全公司透明可能對中國的企業有一定難度，企業可根據自身的文化，選擇一定范圍的公開；

7、跟蹤并監控目標進展；

8、目標回顧、評價。

四、跟蹤目標進展

管理心理學已證明，員工渴望得到頻繁、可衡量、可視化、圖形化的反饋結果，這有助于幫助其調整行為，為實現目標做出更多努力。

目標科學的最佳實踐指出，每周都回顧并完善目標，為企業創造出頻繁反饋的氛圍，能夠幫助員工更好地成長，讓管理層隨時掌握目標的進展。

在OKR流程中，還有一個輔助的管理機制——郵件周報機制，周報主要包括三方面內容：本周工作回顧；下周計劃；需要的資源支持。通過郵件周報機制，可加強目標進展的溝通。

當然，如果公司提供一個路徑，讓員工隨時更新目標的進展，及時提交成果；領導隨時監控目標的進度，對目標的完成情況進行及時的評價、反饋、指導，就更加理想。這就需要借助先進的企業目標管理平臺。

五、OKR的評分

OKR鼓勵員工制定有挑戰性的目標，走出舒適區突破自我。所以目標100%完成不一定是最好的，最佳分數是60%-70%。高分不一定得到表揚，說明目標設定的野心不夠，下個周期需要調整。低分也不一定受到批評，而應通過工作分析，找到下一周期OKR的改進方法。

OKR的打分有多種形式：0—1、1-5、1-10、1-100。也有些企業通過星級進行評價，各企業根據自身情況靈活選擇。

六、OKR如何與績效管理的協同

OKR的理念提倡淡化其與績效考核的關系，這樣員工更愿意設置超出現有能力的挑戰性目標。這種分離的根本原因是，將目標設定與薪資聯系起來可能會導致員工與政策博弈。員工想要100%完成目標，就會降低目標去應付績效考核，甚至降低工作標準來完成目標。

也正因為OKR的打分不直接應用于績效考核，就要求企業除了季度（月度）OKR，還要再通過年度或半年度的績效考核來評價員工，并將結果應用于員工的晉升、獎金分配、培訓等方面。在Google，除了季度的OKR+工作周報，還會按半年度對員工進行績效考核。

但在國內，經過長期的調查發現，更多企業還是希望基于OKR的完成情況對員工進行績效評價。

七、潛在問題的應對

在剛開始推行OKR時，不可避免地會存在一些嘗試，產生一些錯誤。項目負責人應幫助員工和團隊抓到推行OKR最成功和最不成功的地方，并找出原因，推動OKR的執行。剛開始運行幾個季度的正確評價和對流程的不斷改進是持續成功的關鍵。

隨著應用的推廣，OKR之父約翰·多爾建議盡早解決以下潛在問題：

1、缺乏整個組織的支持：如果希望OKR有效果，目標必須被整個組織支持。每個團隊和工作組應就目標和優先順序達成一致。

2、缺乏問責：僅設置目標還不夠，目標還需可衡量、可量化，團隊要能夠跟蹤和衡量所設定的目標。

3、缺乏現實性，尤其是時間：目標應該積極，但也要現實。

目前OKR如何在企業中應用越來越清晰，但OKR不能包治百病或原封不動地在企業推行，也很難適合所有企業。各企業要理解其精髓，根據自身文化，選擇性、分步驟地實現。