隨著豐田公司從一個跨國公司變為一個真正的全球公司，精益生產管系統也在不斷變化。幾十年來，企業在磕磕絆絆中持續改進自己的生產系統，克服了大部分轉變中可能遇到的困難，創造了新的競爭優勢，使競爭對手無法模仿的同時，也超越了自身，并迎來了新的輝煌。具體來說，豐田公司精益生產管理的持續改進主要表現在以下方面:

1、“精益生產方式”

在一般企業里，員工們努力生產，盡早完成工作定額，隨后日子就輕松了。結果，生產總是緊一陣松一陣。豐田公司卻不這樣，其特有的生產方式要求嚴格的紀律和勤奮的工作，而且它極端重視細節，細節的計劃多得令人難以相信。同時，公司一貫堅持根據需求量來建立整個生產體系。公司所有的企業，都是根據需求量進行生產的。電子計算機把定單上汽車的種類、型號、發動機排氣量、規格、變速方式和車身顏色等，分類送到豐田汽車工業公司。

可以說，采用“精益生產方式”要求有與眾不同的思維。然而，正是這種與眾不同的思維創造了豐田公司持久的競爭優勢。精益生產管理，就是對通過降低成本獲得利潤，通過小批量、多品種方式打開產品銷路的新生產方式的一次成功嘗試。在靠擴大生產規模和增加產品產量的傳統生產方式已經過時的情況下，憑借注重計劃和管理的生產方式，公司不僅在競爭中站住腳，而且具備了和歐美汽車抗衡的能力。持續改進的能力已經成為公司成功的基本原因之一。

2、看板管理

這種動態的自我完善機制表現為“強制性揭露問題、暴露隱患”，而這種強制性的手段就是豐田公司的看板管理。

公司的管理人員不滿足于生產系統的一時正常和平穩。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩，而進入更高水平的運行狀態。當生產系統平穩運行時，他們總是通過減少看板數量而強制性地減少工序之間的在制品儲備量，從而迫使生產系統中存在著的問題和隱患在不平穩中顯露出來，如設備保養不善、加工能力不均衡、作業人員技能差異、作業工序銜接不良等。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲備所掩蓋了。因此，當這些問題和隱患顯露出來之后，現場管理人員和作業人員就針對問題提出改善的設想和措施，消除問題，使生產系統達到新水平的穩定。當然，每一次新穩定的達成，又是下一階段改善的開始。

3、精益生產管理要以流程管理為導向

公司發現那些能夠進行優良持續改善方案的公司，管理者都是以流程為導向，而在持續改善方案上失敗的公司，其經理人卻是以結果為導向。以結果為導向的經理人總是急于評估持續改善方案的最終成果，反觀以流程為導向的經理人多比較有耐心，他們相信對人員與流程的投資終究會帶來所期望的成果。

因此，在豐田公司并沒有非常著重制定適用于全公司的標準化評估制度，而是偏好使用簡單的評估對企業現場的每個部分進行評估，并隨著評估需要的變化不斷改善評估標準，從而達到以評估驅動問題的解決，改善流程導向的目的。